Hoera: weer een klant minder!

Er zijn verschillende redenen voor het afscheid nemen van een klant. Dat kan zijn omdat de klant interessant genoeg is geworden voor een overname, of omdat ze groot genoeg zijn om op eigen benen te staan. FocusCura is een goed voorbeeld van dat laatste. Toen ze drie jaar geleden bij ons kwamen hadden ze geen eigen ontwikkelteam, geen CTO, geen werkproces. Wij hebben ze succesvol geholpen om een serieuze eHealth-divisie op te zetten.

In deze blogpost kijk ik terug op de afgelopen jaren en het proces dat we samen hebben doorgemaakt. Beide organisaties hebben veel geleerd in die jaren, dus wat ik hieronder beschrijf is echt niet alleen Infi’s verdienste: iedereen die betrokken was bij het project heeft op zijn eigen manier een steentje bijgedragen.

De introductie van Scrum

FocusCura had nog geen duidelijk ontwikkelproces. Infi had inmiddels goede ervaring met scrum, dus het was een logische eerste stap om dat te introduceren. We hebben hierin het hele bedrijf betrokken, niet alleen het team. Tijdens een workshopmiddag kon iedereen kennismaken met de basisprincipes van scrum en agile. Dat hielp ons de maanden daarna om draagvlak te houden voor deze ingrijpende verandering.

Het bleek in het begin moeilijk om de autonomie te verwerven die je als scrumteam nodig hebt. Zo gebruikte FocusCura het ticketsysteem Jira, maar had ons team geen admin-rechten. Organisatiebreed was bepaald wat de verplichte velden waren (veel te veel in onze ogen) en hoe de kaartweergave eruit zag (met de verkeerde informatie voor onze doelen). Onze verzoeken om dit aan te passen stuitten op veel weerstand; dat heeft de nodige pittige discussies opgeleverd. Terugkijkend denk ik dat juist deze wrijving heel belangrijk was voor de vorming van de verstandhouding.

Succesverhaal: beeldbelapplicatie vervangen

Het eerste product waaraan we werkten was een nieuwe versie van hun populaire beeldbelapplicatie. Deze werd intensief gebruikt, maar technisch was deze verouderd en er kwamen steeds meer problemen met nieuwe browsers. Bij aanvang was de verwachting dat het zo’n negen maanden ontwikkeltijd zou kosten om een volwaardige vervanger te maken. Maar na drie maanden nam (door een nieuwe release van Internet Explorer) het aantal klachten zo hard toe, dat we besloten te kijken of we de nieuwe versie niet al veel eerder konden releasen.

Omdat we incrementeel werkten, konden we snel zien dat de applicatie die we aan het bouwen waren qua functionaliteit al goed genoeg was om de oude te vervangen. We hebben nog twee sprints gebruikt om puntjes op de i te zetten, en toen de nieuwe applicatie live gezet. Vijf maanden vroeger dan oorspronkelijk gepland. Vanaf toen hebben we met frequente releases met updates en uitbreidingen toegevoegd.

Werken met Kanban

Na de periode van eerste opzet van de applicatie merkten we dat scrum niet langer goed paste bij de aard van het werk. Het voelde onnatuurlijk om de werkzaamheden telkens in pakketjes van twee weken in te delen; dat bood ons geen enkele meerwaarde. Bovendien vonden we het belangrijker om snel te kunnen reageren op verzoeken die vanuit de klantenservice en vanuit sales kwamen.

We hebben toen Kanban geïntroduceerd. Dat was voor beide organisaties nieuw, en in het begin nogal een schok. Met vallen en opstaan werden we steeds beter in het creëren van flow en het wegnemen van bottlenecks.

Introductie van eigen developers

Aan het begin van de samenwerking was al duidelijk dat de bedoeling van de klant was om een eigen development team op te bouwen. Langzaam werden de eerste ‘eigen’ developers in het team geïntroduceerd. In het begin is dat natuurlijk altijd een beetje spannend. Vooral het feit dat je een developer toegewezen krijgt door de klant, waarvan je het karakter en de kwaliteit niet kent. Gelukkig was de eerste developer meteen ook een erg goede. Ook werden wij bij latere developers betrokken in het selectieproces.

Het team durfde kritisch te zijn, bijvoorbeeld wanneer een product owner niet voldoende in staat was om een visie voor het project te schetsen. Onze ervaring is namelijk dat een heldere visie essentieel is voor een succesvolle productontwikkeling. Die samenwerking verliep zo goed dat het gewoon voelde als collega’s.

Het grootste compliment vond ik dat nieuwe teamleden er een tijdje over deden om erachter te komen wie voor welk bedrijf werkte: dat was inderdaad een totaal irrelevant gegeven, we deden gewoon allemaal wat het beste was voor het team en het product.

Op eigen benen

Langzaamaan werden steeds meer developers geïntroduceerd, en werden langzaam alle Infi’ers vervangen. Eind 2017 heeft de laatste Infi-developer de deur achter zich in Amsterdam dichtgetrokken en staat het team volledig op eigen benen.

We hebben een afscheidsborrel georganiseerd om dit luister bij te zetten. Als afscheidskado hadden we een kauwgomballenautomaat meegenomen, met daarin onderin de oranje kauwgomballen (de kleur van Infi) en bovenin blauwe kauwgomballen (de kleur van FocusCura). Geleidelijk zullen de blauwe ballen de oranje ballen verdringen!

Opvallend bij deze borrel vond ik het dankwoord van de nieuwe Scrum Master. Hij benadrukte hoeveel van het Infi-DNA feitelijk in de eHealth-afdeling terecht was gekomen. Iets wat wijzelf al zo vanzelfsprekend vonden dat het ons eigenlijk niet meer opviel.

We kijken terug op een fijne, leerzame samenwerking. Eentje die ik ook echt een samenwerking durf te noemen, waarin ieder van de bedrijven zijn eigen input had. Het was erg leuk om de transformatie te zien van een paar man in een suffig kamertje op een industrieterrein, naar een hippe scale-up in het hartje van Amsterdam. Met een voetbaltafel, uitgebreide lunches en nu ook een kauwgomballenautomaat 😉